In der IT gibt es ein Konzept, das kaum jemand mag, aber fast jeder kennt: technische Schulden. Gemeint sind Lösungen, die unter Zeitdruck entstehen, pragmatisch, schnell, oft alternativlos – und gleichzeitig nicht sauber zur bestehenden Architektur passen. Sie funktionieren. Erst einmal. Doch mit jeder weiteren Anpassung werden sie teurer und unordentlicher. Änderungen dauern länger, Fehler häufen sich, Komplexität wächst. Irgendwann arbeitet man nicht mehr am Produkt, sondern am eigenen System. Entwicklerteams weisen meist frühzeitig darauf hin. Management fordert aber schnelle Lösungen.
Später kommt dann meistens der große Frühjahrsputz. Der Code wird aufwendig auf den neusten Stand gebracht, um eine Weiterentwicklung überhaupt erst zu ermöglichen. Häufig ist das mit personellen Konsequenzen verbunden. „Schuldige“ werden ersetzt.
Was in der IT selbstverständlich ist, wird in Organisationen erstaunlich selten so klar benannt. Dabei lässt sich das Prinzip fast eins zu eins übertragen. Auch Organisationen treffen ständig Entscheidungen unter Zeitdruck. Sie schaffen neue Rollen, führen Regeln ein, ändern Prozesse, installieren Gremien, definieren Zuständigkeiten. All das geschieht meist aus guten Gründen. Doch genau wie im Code gilt auch hier: Entscheidungen altern. Und wenn sie nicht regelmäßig überprüft werden, beginnen sie Sand ins Getriebe zu streuen.
Diese schleichende Trägheit taucht in keiner Bilanz auf. Sie ist nicht messbar im klassischen Sinne. Und vielleicht gerade deshalb so gefährlich.
Die volle Abstellkammer der Organisation
In vielen Organisationen gleicht die Struktur einem Abstellraum, der über Jahre hinweg nie richtig aufgeräumt wurde. Irgendwann stellt man Dinge einfach dazu. Alte Regeln bleiben „zur Sicherheit“ bestehen. Prozesse oder Meetings werden ergänzt, aber selten ersetzt. Rollen kommen hinzu, ohne dass andere verschwinden. Kaum jemand weiß noch genau, warum etwas existiert – aber irgendwer könnte sich beschweren, wenn man es abschafft.
So entsteht ein System, das nach außen oft stabil wirkt, nach innen jedoch immer schwerfälliger wird. Entscheidungen dauern länger. Abstimmungen nehmen zu. Verantwortlichkeiten werden diffuser. Mitarbeitende werden unzufriedener, und entwickeln erstaunliche Fähigkeiten darin, sich durch die organisationale Architektur zu navigieren – allerdings weniger, um Wert zu schaffen, sondern um Arbeit überhaupt erledigen zu können.
Das ist keine Frage individueller Kompetenz. Es ist eine strukturelle Folge ungepflegter angestaubter Entscheidungen.
Warum Organisationsentwicklung so oft erklären muss, wozu sie gut ist
Gerade Organisationsentwicklung hat es in diesem Kontext nicht leicht. Besonders dann, wenn sie bislang im Unternehmen noch nicht vorhanden war oder irgendwie von Führungskräften miterledigt werden soll. Obwohl viele Beteiligte spüren, dass ein Aufräumen zwingend notwendig ist, entsteht schnell Rechtfertigungsdruck. Was bringt das konkret? Wo ist der Business Case? Warum jetzt?
Ein hilfreicher Perspektivwechsel liegt in einer Frage, die selten gestellt wird: Was kostet es eigentlich, nichts zu tun?
Während Investitionen in neue Produkte, Märkte oder Technologien meist klar bewertet werden, bleiben die Kosten veralteter Strukturen unsichtbar. Niemand rechnet zusammen, wie viel Energie täglich in Umgehungslösungen, Doppelarbeit, Abstimmungen oder Frustration fließt. Und doch zahlen Organisationen genau dafür – jeden Tag.
Organisationale Schulden sind der Preis dafür, dass alte Entscheidungen unangetastet bleiben.
Wie organisationale Schulden entstehen
Fast immer entstehen sie schleichend. Selten durch eine große Fehlentscheidung, sondern durch viele kleine, gut gemeinte Maßnahmen. Oftmals auch ausgelöst aus einem angestaubten Menschenbild, Misstrauen und Kontrollphantasien. Kurzfristige Optimierung gewinnt gegen langfristige Wirksamkeit. Aktionismus ersetzt Lernen. Reflexion erscheint als Luxus in einem ohnehin vollen Kalender. Themen wie Kultur, Zusammenarbeit oder Kompetenzentwicklung gelten als wichtig – aber nicht dringend.
Hinzu kommt ein strukturelles Problem: Die negativen Effekte organisationaler Schulden zeigen sich meist zuerst an der Basis. Dort, wo Arbeit konkret passiert. Im Top-Management kommen sie häufig nur gefiltert an – oder gar nicht. Die Organisation lernt, mit ihren eigenen Reibungsverlusten zu leben. Nur die Unzufriedenheit – häufig gemessen in wenig kreativen Mitarbeiterbefragungen – löst Ratlosigkeit oder Aktionismus im Management aus.
Bis sie irgendwann zu groß werden, um sie weiter zu ignorieren.
Die unsichtbare Trägheit
Der eigentliche Schaden organisationaler Schulden liegt nicht in einzelnen ineffizienten Prozessen. Er liegt in der Summe. In der wachsenden Trägheit des Systems – der Organisation. In der sinkenden Anpassungsfähigkeit. In der zunehmenden Abhängigkeit von informellen Lösungen – weil man das an der Kaffeemaschine mal eben regelt – und einzelnen Schlüsselpersonen.
Organisationen verlieren nicht plötzlich ihre Wettbewerbsfähigkeit. Sie verlieren sie langsam. Unauffällig. Schritt für Schritt.
Und oft wundert man sich erst dann, warum Veränderung so schwerfällt, wenn man sie dringend bräuchte.
Zwei Fragen, die den Blick verändern
In Gesprächen und Workshops arbeite ich daher gerne mit zwei einfachen, aber wirkungsvollen Fragen. Die erste lautet: Wo haben Entscheidungen in der Vergangenheit zur heutigen Trägheit geführt? Oder anders: Wenn eure aktuellen Regeln, Dienstanweisungen etc. die Lösung sind, welches aktuelle Problem löst ihr damit noch? Nicht abstrakt, sondern ganz konkret im Alltag. Wo kostet euch Zeit, Nerven oder Energie, ohne dass jemand ernsthaft behaupten würde, es sei noch sinnvoll? Oder wo schränken Regeln, Prozessvorgaben, Dienstanweisungen etwas ein, wo eigentlich Eigenverantwortung und Kreativität gefragt ist?
Die zweite Frage geht einen Schritt weiter: Welche Strukturen braucht ihr, um regelmäßig zu überprüfen, was noch trägt – und was nicht mehr? Denn organisationale Schulden lassen sich nicht einmalig abbauen. Sie entstehen kontinuierlich. Also braucht es Routinen, die genau das berücksichtigen.
Aufräumen ist kein einmaliges Event
Natürlich können Retrospektiven helfen. Frühjahrsputz-Workshops. All das kann wertvolle Impulse setzen. Entscheidend ist jedoch nicht das einzelne Format, sondern die Regelmäßigkeit. Ein Abstellraum, den man einmal aufräumt, bleibt nicht automatisch dauerhaft ordentlich.
Organisationale Pflege ist keine Sondermaßnahme. Sie ist eine Daueraufgabe der Organisation. Und sie braucht ein Zuhause. Dieses Zuhause kann bei einzelnen Personen, bei Transformationsteams oder über wirksame Kommunikationsformate wie Open Space bei der gesamten Organisation verortet sein.
Wer das ernst nimmt, investiert nicht nur in neue Ideen, sondern auch in das bewusste Loslassen alter Entscheidungen. Nicht aus Nostalgie, sondern aus Verantwortung für die Zukunftsfähigkeit der Organisation.
