Was Organisationen brauchen, um mit Unsicherheit nicht nur klarzukommen – sondern an ihr zu wachsen.
Wenn über Wettbewerbsfähigkeit gesprochen wird, landen viele schnell bei Effizienz, Marktanteilen oder Innovationszyklen. Doch in einer Welt, die sich nicht mehr linear entwickelt, sondern sprunghaft verändert, verliert diese Perspektive an Tragkraft.
Wettbewerbsfähigkeit bemisst sich heute nicht mehr daran, wie stark eine Organisation auf Kurs bleibt, sondern daran, wie gut sie mit Kurswechseln umgehen kann. Und genau hier kommt ein oft missverstandenes Konzept ins Spiel: Resilienz.
Resilienz ist kein Stoizismus
Oft wird Resilienz als eine Art innere Härte verstanden. Ein Durchhalten trotz widriger Umstände. Doch das greift zu kurz. Resilienz ist kein Stehenbleiben im Sturm – sondern die Fähigkeit, sich zu bewegen, ohne auseinanderzufallen.
Organisationen, die resilient sind, halten Unsicherheit nicht nur aus, sondern nutzen sie als Quelle für Lernen und Entwicklung. Sie stellen sich nicht gegen Veränderungen, sondern lernen, in ihnen handlungsfähig zu bleiben.
Struktur macht den Unterschied
Was resiliente Organisationen unterscheidet, ist nicht primär die Einstellung ihrer Mitarbeitenden, sondern die Art, wie Entscheidungen getroffen, Informationen verteilt und Verantwortung organisiert wird.
Resilienz meint die Fähigkeit eines Systems, auch unter Stress klare, wirksame Entscheidungen zu treffen – statt in Abstimmungsschleifen zu verfallen oder Autorität reflexhaft nach oben zu verlagern.
Resilienz heißt auch: Entscheidungen dort treffen, wo sie die höchste Wirksamkeit entfalten können – nicht dort, wo man am weitesten vom Geschehen entfernt ist.
Wiederholung ist keine Anpassung
Ein weiterer zentraler Punkt: Routine ist nicht automatisch Resilienz.
Organisationen, die bei Druck lediglich das Bestehende noch konsequenter tun, handeln nicht resilient – sondern repetitiv. Das kann zum einen Resilienz bewirken, ihr zum anderen aber auch entgegenstehen. Wie so oft im Komplexen gilt: Es kommt drauf an.
Resilienz zeigt sich dort, wo Organisationen sich neu ausrichten, experimentieren, Irrtümer zulassen und trotzdem handlungsfähig bleiben. Es geht nicht ums Durchhalten – es geht ums Durchdenken.
Resilienz beginnt bei der Haltung – aber endet nicht dort
Verhältnisse prägen Verhalten. Verhalten prägt aber auch Verhältnisse. Auf Resilienz in Organisationen übertragen bedeutet das, dass es kluge Strukturen, klare Prinzipien und Räume für Selbstverantwortung gestaltet werden dürfen, damit sich systemische Resilienz etablieren kann. Es bedeutet aber auch, dass sich Personen hinsichtlich ihrer eigenen Resilienz reflektieren und auch an sich arbeiten dürfen. Dürfen ist hier das Stichwort. An der Haltung von Mitarbeitenden zu arbeiten erfordert Fingerspitzengefühl und eine feine Antenne für potentielle Übergriffigkeiten.
Wichtig ist uns zu betonen: Resilienz ist eben nicht nur Persönlichkeitsarbeit – sie ist vor allem Strukturarbeit. Wer das vergisst, macht Coaching zum Reparaturbetrieb fürs System.
Hör rein in die Episode „Resilienz – Die neue Wettbewerbsfähigkeit“ – und erfahre, wie Organisationen lernen können, nicht nur zu reagieren, sondern aus Unsicherheit heraus wirksam zu werden.
Jetzt zur Podcastfolge: [#294 Resilienz: Die neue Wettbewerbsfähigkeit – Kurswechsel]
