Fehlerkultur oder Irrtumskultur?

In Organisationen und von Organisationsentwicklern wird gerne von „Fehlerkultur“ gesprochen, ohne dass eigentlich allen klar ist, was genau unter einem Fehler verstanden wird. Insbesondere die Begriffe Fehler und Irrtum werden dabei oft synonym verwendet, obwohl sie unterschiedliche Phänomene beschreiben.

Diese begriffliche Unschärfe ist nicht ohne Nebenwirkungen. So beeinflusst sie, wie Ursachen zugeschrieben, Verantwortlichkeiten verteilt und Maßnahmen abgeleitet werden. Organisationen reagieren eben nicht auf „Fehler“, sondern auf deren Interpretation. Werden Fehler, Irrtümer, fahrlässiges Verhalten und vorsätzliche Regelverstöße nicht unterschieden, entstehen schnell unangemessene Reaktionen: Sanktionen dort, wo Lernen sinnvoll wäre; Nachsicht dort, wo Grenzen gesetzt werden müssten.

Die Unterscheidung ist daher nicht sprachliche Pedanterie, sondern eine Voraussetzung für eine sinnvolle Bearbeitung von Abweichungen. Wer Fehler, Irrtum, Fahrlässigkeit und Vorsatz über einen Kamm schert, erschwert genau das, was mit einer „guten Fehlerkultur“ eigentlich erreicht werden soll: Lernen, Verantwortungsfähigkeit und eine tragfähige Bearbeitung von Unsicherheit.

Die notwendige(n) Begriffsklärung(en)

Der Irrtum

Ein Irrtum liegt vor, wenn etwas fälschlich für richtig gehalten wird. Er betrifft zunächst nicht das Handeln, sondern das Verstehen, die Einschätzung oder die Annahme, auf deren Grundlage anschließend entschieden oder gehandelt wird. Irrtümer entstehen gerne dann, wenn

• Informationen fehlen,
• Zusammenhänge falsch eingeschätzt werden,
• Erwartungen sich im Nachhinein als nicht tragfähig erweisen,
• oder eine Situation unter Unsicherheit plausibel, aber letztlich unzutreffend interpretiert wurde.

Ein Irrtum ist damit nicht zwangsweise ein „moralisches, persönliches Versagen“, sondern Ausdruck der strukturellen Begrenztheit von Beobachtung und Wissen unter Unsicherheit.

Der Fehler

Ein Fehler ist demgegenüber nicht einfach eine „falsche Handlung“ im objektiven Sinn sondern eine Zuschreibung. Das bedeutet: eine Handlung oder Entscheidung wird dann als Fehler beobachtet, wenn sie von geltenden Erwartungen, Regeln, Zielen oder Qualitätsmaßstäben abweicht. Was als Fehler gilt, ist daher nicht unabhängig vom Kontext in dem dieser „passiert“ bestimmbar. Fehler entstehen im Verhältnis zu:

• organisationalen Erwartungen,
• definierten Prozessen,
• geltenden Normen,
• oder im Rückblick auf ein unerwünschtes Ergebnis.

Das ist wichtig, weil damit deutlich wird: Fehler sind keine bloßen Eigenschaften von Personen oder Handlungen, sondern Ergebnis organisationaler Beobachtung und Bewertung.

Der Zusammenhang von Irrtum und Fehler

Irrtum und Fehler hängen zwar oft zusammen, sind aber nicht identisch. So kann ein Irrtum zu einem Fehler führen, muss es aber eben nicht zwangsweise. Und ein Fehler kann unterschiedliche Ursachen haben, nicht nur einen Irrtum. Eine als fehlerhaft beobachtete Handlung kann z. B. beruhen auf:

• einem Irrtum,
• Fahrlässigkeit,
• Überforderung,
• unklaren Zuständigkeiten,
• widersprüchlichen Erwartungen,
• oder Vorsatz.

Gerade deshalb ist es problematisch, wenn in Organisationen nur oder vorschnell vom „Fehler“ gesprochen wird, ohne die Ursache genauer zu bestimmen. Die gleiche sichtbare Abweichung kann aus sehr unterschiedlichen Gründen entstehen und verlangt dementsprechend unterschiedliche Reaktionen.

Was bezeichnet dann „Fehlerkultur“?

Der Begriff „Fehlerkultur“ bezeichnet den organisationalen Umgang mit Abweichungen von Erwartungen. So zeigt sich eine Fehlerkultur darin,

• wie Abweichungen wahrgenommen werden,
• ob und wie offen darüber gesprochen werden kann,
• welche Ursachen überhaupt zugerechnet werden,
• welche Konsequenzen sich daraus ergeben,
• und ob aus solchen Beobachtungen gelernt wird.

Damit ist eine Fehlerkultur keine Frage guter Absichten, sondern eine Frage von Strukturen, Kommunikationsmustern und Erwartungslogiken.

Wann wird eine Fehlerkultur problematisch?

Nicht selten wird eine „schlechte Fehlerkultur“ mit Sanktionierung und Bestrafung gleichgesetzt. Das greift zu kurz. Denn Organisationen kommen ohne Sanktionen nicht aus. Sanktionen stabilisieren Erwartungen, markieren Grenzen und machen sichtbar, welches Verhalten akzeptabel ist und welches nicht. Problematisch wird eine Fehlerkultur deshalb nicht dort, wo sanktioniert wird, sondern dort, wo undifferenziert sanktioniert wird. Eine problematische Fehlerkultur liegt dann vor, wenn

• Irrtum, Fahrlässigkeit und Vorsatz nicht unterschieden werden,
• jede Abweichung personalisiert und moralisiert wird,
• Ursachen vorschnell einzelnen Personen zugerechnet werden,
• oder Angst entsteht, Abweichungen überhaupt sichtbar zu machen.

In solchen Umfeldern verschiebt sich der Fokus: nicht mehr auf das Verstehen von Bedingungen, sondern auf Schuldzuweisung. Nicht mehr auf funktionale Bearbeitung, sondern auf Vermeidung von Sichtbarkeit.
Wenn Mitarbeitende damit rechnen müssen, für jede Abweichung pauschal zur Rechenschaft gezogen, bloßgestellt oder entwertet zu werden, verändert das ihre Kommunikation. Fehler oder kritische Entwicklungen werden dann nicht mehr frühzeitig sichtbar gemacht, sondern möglichst spät, selektiv oder gar nicht – das typische Melonenreporting (außen alles grün, innen tief rot). Die Folgen dieser „Fehlerangst“ sind gravierend:

• Probleme werden nicht früher, sondern später erkannt,
• Korrekturen verzögern sich,
• relevante Informationen fehlen in Entscheidungen,
• und aus kleinen Abweichungen können größere Folgeprobleme entstehen.

Dabei ist besonders zu beachten: Diese Dynamiken sind nicht nur psychologisch, sondern strukturell bedingt. Angst wird nicht allein durch „harte Menschen“ erzeugt, sondern auch durch Zielsysteme, Hierarchien, Berichtspflichten, Rollenkonflikte oder Anreizmechanismen.

Wo nur der Erfolg anschlussfähig ist, wird die Abweichung unsichtbar gemacht.

Die Unterscheidung und der Umgang

Ein produktiver, sinnvoller Umgang mit Fehlern setzt voraus, die verschiedene Ursachen sauber zu unterscheiden.

Irrtum

Ein Irrtum verweist auf begrenzte oder unzutreffende Annahmen. Hier ist vor allem zu fragen:

• Welche Informationen haben gefehlt?
• Welche Annahmen waren plausibel, aber unzutreffend?
• Wie kann die Beobachtungs- oder Informationslage verbessert werden?

Die angemessene Reaktion ist hier in erster Linie Lernen, nicht Bestrafung.

Fahrlässigkeit

Fahrlässigkeit liegt vor, wenn erwartbare Sorgfalt nicht eingehalten wurde. Hier geht es um die Frage, ob Anforderungen bekannt, zumutbar und umsetzbar waren. Eine Reaktion im Falle eines Fehlers kann hier deutlich konsequenter ausfallen, muss aber dennoch die Bedingungen mit in den Blick nehmen:

• Waren die Erwartungen überhaupt klar?
• War die Arbeitsbelastung realistisch?
• Gab es die Möglichkeit, sorgfältig zu handeln?

Vorsatz

Vorsatz meint die bewusste Abweichung, trotz bekannter Erwartungen oder Regeln. Hier stehen nicht in erster Linie Lernfragen im Vordergrund, sondern Grenzmarkierung, Verantwortungszuordnung und gegebenenfalls Sanktion.

Gerade diese Differenzierung macht deutlich: Nicht jede Fehlerzuschreibung verlangt dieselbe Reaktion. Eine Organisation, die Irrtum, Fahrlässigkeit und Vorsatz gleich behandelt, produziert teils schwerwiegende Anschlussfehler in ihrer eigenen Selbststeuerung.

Von der Fehlervermeidung zur Lernorientierung

Nicht selten wird gesagt, Fehler seien unvermeidbar. Doch präziser ist: Organisationen operieren unter Unsicherheit und deshalb sind Abweichungen unvermeidbar. Nicht alles lässt sich vorab wissen, planen oder kontrollieren. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie jede Abweichung verhindert werden kann, sondern wie ein System mit Abweichungen umgeht, wenn sie auftreten.
Eine lernorientierte Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass

• relevante Abweichungen früh sichtbar werden können,
• zwischen Ursachen unterschieden wird,
• Kommunikation nicht durch Angst blockiert wird,
• Erwartungen überprüft und bei Bedarf angepasst werden,
• und Lernen nicht moralisch, sondern strukturell organisiert wird.

Dabei ist wichtig: Lernen geschieht nicht automatisch. Aus Fehlern wird nur dann gelernt, wenn die Beobachtung von Abweichung überhaupt kommuniziert, verstanden und in weitere Entscheidungen übersetzt werden kann. Lernen ist kein Reflex, sondern ein selektiver organisationaler Prozess.

Statt also vorschnell zu fragen: „Wer hat den Fehler gemacht?“ oder gar „Wer hat Schuld?“, sind in vielen Fällen andere Fragen hilfreicher:

• Welche Erwartung wurde verletzt?
• Worin bestand die beobachtete Abweichung genau?
• Handelte es sich um einen Irrtum, um Fahrlässigkeit oder um Vorsatz?
• Welche Annahmen oder Informationen lagen dem Handeln zugrunde?
• Welche strukturellen Bedingungen haben die Abweichung begünstigt?
• Was müsste sich ändern, damit ähnliche Abweichungen künftig früher sichtbar oder unwahrscheinlicher werden?

Solche Fragen verschieben den Fokus von Schuld auf Bearbeitbarkeit.

Fehlerkultur oder Irrtumskultur?

Der Begriff „Irrtumskultur“ kann deshalb eine hilfreiche Ergänzung sein, weil er auf etwas aufmerksam macht, das in Fehlerdiskussionen häufig zu kurz kommt: auf die Rolle von Annahmen, Deutungen und begrenzter Beobachtbarkeit. Wer nur vom Fehler spricht, blickt oft auf das sichtbare Resultat. Wer auch vom Irrtum spricht, fragt nach den Voraussetzungen des Handelns.
Das bedeutet nicht, den Begriff „Fehlerkultur“ zu ersetzen. Aber es bedeutet, ihn zu präzisieren. Eine tragfähige Fehlerkultur braucht ein Verständnis dafür, dass nicht jede Abweichung Ausdruck mangelnder Disziplin ist, sondern oft auch Folge plausibler, aber unzutreffender Erwartungen unter Unsicherheit.
Und vielleicht sind sowohl „Fehlerkultur“ als auch „Irrtumskultur“ genau deshalb nicht ganz treffend, weil beide bereits einordnen, wo zunächst verstanden werden müsste, sodass es präziser wäre, von einer Abweichungskultur zu sprechen.

Fazit

Eine differenzierte Fehlerkultur beginnt mit begrifflicher Klarheit. Fehler und Irrtum sind nicht dasselbe. Irrtümer betreffen Annahmen und Einschätzungen, Fehler sind Zuschreibungen von Abweichung im Verhältnis zu Erwartungen. Hinzu kommen weitere Ursachen wie Fahrlässigkeit oder Vorsatz, die jeweils unterschiedlich behandelt werden müssen.
Eine „reife“ Organisation erkennt diese Unterschiede an. Sie verzichtet weder auf Verantwortung noch auf Sanktionen, aber sie setzt sie dort ein, wo sie funktional sind. Ihr Ziel ist eben nicht, jede Abweichung um jeden Preis zu verhindern, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen relevante Abweichungen früh erkennbar, offen bearbeitbar und lernfähig werden.

So entsteht keine Kultur der Fehlervermeidung, sondern eine Kultur der beobachtbaren, bearbeitbaren und lernfähigen Abweichung.