Braucht die moderne Organisation Hierarchie und Management oder kann man das abschaffen? Aktuell ist das Thema Hierarchielosigkeit und Leadership ein starker Treiber für den unternehmerischen Wandel. Die Abkehr vom Silo hin zu flachen Hierarchien ohne Mittelmanagement scheint der Heilsbringer zu sein, um der zunehmenden Komplexität begegnen zu können. Das jedoch ist eine allzu starke Simplifizierung und führt im Zweifel zu falsch verstandenen Organisationsstrukturen, die der komplexen Problemstellung des Marktes alles andere als gerecht werden. Auch eine moderne Organisation benötigt Hierarchie bzw. Führung, um funktionieren zu können und auf Dauer lebensfähig zu sein. Dennoch: Ein neues (Selbst-)Verständnis von Führung brauchen wir auch, um allen aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden.
Die Herausforderung komplexer Problemstellungen
Hierarchien sind weder böse noch sind sie gut, sie sind einfach da und sie bilden sich ganz natürlich. Manchmal sind sie formalisiert, manchmal stärker sichtbar, manchmal verdeckt oder informell. In Unternehmen – so häufig die Annahme – sind klare, wohldefinierte Hierarchien ein Zeichen von Strukturiertheit und notwendig, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Nicht selten werden diese noch durch eher unflexible, komplizierte Prozesse, feingranulare Zielvorgaben und überbordende Regelwerke ergänzt. Scharen von Unternehmensberatern lehren auch heute noch dieses Bild einer steuer- und planbaren Organisation.
Aber was ist denn so schlimm an wohldefinierten Hierarchien mit klaren Verantwortlichkeiten und definierten Prozessen? Hierzu ist zu klären, was die Herausforderungen im Umgang mit komplexen Problemstellungen sind und mit welchen Strategien diesen erfolgreich begegnet werden kann.
Komplexität bedeutet, dass nie alle relevanten Informationen vollständig verfügbar oder eindeutig interpretierbar sind. Jede Handlung bleibt daher mit Unsicherheit behaftet. Aus systemtheoretischer Sicht beschreibt Komplexität die Differenz zwischen der Vielzahl möglicher Ereignisse in der Umwelt und der begrenzten Fähigkeit eines Systems wie einer Organisation, diese zu verarbeiten. Damit Organisationen handlungsfähig bleiben, müssen sie Komplexität reduzieren. Sie tun dies, indem sie Erwartungen (wie Dinge zu geschehen haben) stabilisieren: zum Beispiel durch “klare” Hierarchien, Prozesse, Ziele oder Routinen. Nicht selten wird diese Erwartungsstabilisierung jedoch übertrieben: Es entsteht die Illusion, dass eine gründliche Planung alles vorhersehbar und kontrollierbar macht.Ergebnis ist, dass an diesen Formalismen vorbei gearbeitet wird, um den Herausforderungen der Wertschöpfung gerecht werden zu können.
Die Ereignisse der letzten Jahre haben gezeigt, wie trügerisch die Annahme der Kontrolle ist. Unvorhersehbarkeit bleibt ein Grundmerkmal komplexer Systeme, völlig egal, wie detailliert die Pläne sind. Ganz im Gegenteil: Pläne können eine gute Adaptionsfähigkeit schwieriger machen, sie müssten ja immer wieder an die neuen Gegebenheiten angepasst werden. Dass eine solche Anpassung in Organisationen nicht allzu einfach ist, ist klar: Wer entscheidet denn letztendlich, dass der erst vor kurzem mühsam erarbeitete und mit vielen Stakeholdern ausgehandelte Plan geändert oder weggeworfen werden kann?
Komplexität muss aber nicht nur organisational verarbeitet werden. So ist es für den einzelnen Menschen normal, mit komplexen Sachverhalten umzugehen. Das tut er jeden Tag mehr oder minder erfolgreich, ohne dabei bewusst die Komplexität rational zu erfassen. Hierzu hat die Natur im Laufe der Evolution etwas Geniales entwickelt: Unsere Intuition. Intuition beruht auf der unbewussten Verarbeitung von Erfahrungen, Mustern und Kontextinformationen, die sich im Laufe der Biografie herausgebildet haben. Somit ist Intuition ebenfalls eine individuelle Reduktion von Komplexität, die jedoch immer an die Sozialisation und die Biografie gebunden ist.Hier manifestiert sich auch schon die Krux mit der Intuition. Sie ist abhängig vom Individuum und sie hilft in bekannten Situationen schnellstmöglich Entscheidungen zu treffen.
Erfahrung ist Risiko
In unbekannten Situationen steht dem Menschen somit in erster Linie Wissen aus alten Erfahrungen zur Verfügung. Dies kann unter Umständen nicht hinreichend sein, mit der neuen Situation zurechtzukommen. Komplexe und unbekannte Problemstellungen, die allein durch eine einzige Intuition gelöst werden sollen, bergen daher ein Risiko:
- Intuition funktioniert besonders gut in stabilen Domänen mit regelmäßigem Feedback
- In neuartigen, dynamischen Situationen sinkt ihre Verlässlichkeit deutlich
Das Zusammenbringen mehrerer diverser Erfahrungsschätze ist notwendig, um dieses Risiko zu verringern. In Organisationen bedeutet das: Verschiedene Perspektiven und Hintergründe müssen vernetzt werden, um die Risiken individueller Intuition zu minimieren und die Chance zu erhöhen, den Umgang mit Komplexität zu verbessern. Klar ist aber auch, dass solche Vernetzungen durchaus die Tendenz dazu haben, sich im Detail oder endlosen Diskussionen zu verlieren – der Sachverhalt ist ja komplex. Dieses Risiko sollte bewusst sein und kann durch gezielte Mittel wie z. B. Moderation reduziert werden.
Starre hierarchische Entscheidungswege können die Entstehung leistungsfähiger Netzwerke erschweren
Netzwerkstrukturen und Selbstgeführtheit ermöglichen es Organisationen, flexibel auf komplexe Umwelten zu reagieren. Dabei ist Selbstgeführtheit die Fähigkeit eines Systems, wie z. B. eines Teams, seine Entscheidungsprämissen (formale Hierarchien, Prozesse, Ziele, Personal, Rollen) zu einem hohen Grad aus sich heraus zu verändern, ohne dass dabei eine zentrale Steuerung notwendig ist – sie macht das Team anpassbar auf neue Umweltbedingungen. Formale Hierarchien und starre Prozesse können diese Selbstorganisationsfähigkeit einschränken, indem sie diese Freiheit begrenzen und alternative Handlungsoptionen oder Kommunikationswege blockieren.
Weiterhin kann die mit der Hierarchie verbundene Befehls- und Kontrollstruktur transparente und offene Zusammenarbeit behindern. So kann Hierarchie qua Position und die damit verbundene Macht dazu führen, dass die Einzelmeinung einer Führungsperson systematisch dafür sorgt, andere Meinungen gar nicht erst entstehen zu lassen und eine passende Komplexitätsbewältigung zu behindern.
Hierarchie qua Position aka Führungskraft ist in Organisationen mit einer Vielzahl an Erwartungszuschreibungen und den damit verbundenen Verantwortlichkeiten geknüpft:
- Führung von Menschen
- Rahmengebung
- Eskalationsebene / Konfliktlösung
- Strategische Führung und Vertrieb
- Operatives Management und Koordination
- Reporting
Kann ein einzelner Mensch diese zufriedenstellend und umfassend erfüllen? Es kommt hinzu, dass Menschen in klassischen Hierarchien oftmals Positionen bekleiden, für die sie überhaupt nicht ausgebildet sind. So wird zum Beispiel die exzellente Fachkraft oder die herausragende technische Mitarbeiterin zur Teamleitung, damit sie a) endlich mal Karriere machen kann und b) mehr verdienen darf. Ob dieser Mensch andere Menschen, ein Team oder eine Abteilung zu “führen” vermag, spielt dabei kaum eine Rolle. Da gibt es dann eben zwei, drei Führungskräfteseminare oder ein Assessment Center, damit die neue Führungskraft entsprechend aufgegleist ist. Dabei ist erstmal fraglich, was Führung in komplexen Umgebungen überhaupt bedeutet. Denn:
Führung wird da benötigt, wo keine Klarheit herrscht
Wie bereits erwähnt, stellen Strukturen Erwartungssicherheit her. Wenn A die Vorgesetzte von B ist, muss sie dafür sorgen, dass B gute Arbeit macht. Strukturen reduzieren also Unsicherheit. Was ist dann aber genau Führung? Sie ist ein interaktionales Geschehen. Muster und Kühl schreiben dazu: „Führung ist die erfolgreiche Einflussnahme in erwartungsunsicheren Situationen“. Wenn etwas sowieso klar ist, braucht es keine Führung: Wenn A die Chefin von B ist, ist klar, wer letztendlich entscheidet bzw. entscheiden muss. Wenn etwas aber nicht klar ist, es gleichwertige Handlungsoptionen gibt und „jemand jetzt mal den Ball in die Hand nehmen muss“, dann kommt Führung ins Spiel. Das heißt, jemand ist dazu bereit, Führung zu übernehmen und einen Impuls zu geben. Diesem Impuls muss dann allerdings auch gefolgt werden, denn ohne Gefolgschaft keine Führung. Wenn also nicht geregelt ist, wie in einer Ausnahme gehandelt werden muss, dann kann auch B Führung übernehmen.
Heterarchie als Ergänzung zur Hierarchie
Wenn Führung nicht zwingend an eine Position gebunden ist, stellt sich die Frage, wie eine Organisation gestaltet sein muss, damit situative Führung überhaupt entstehen kann. Hier hilft der Begriff der Heterarchie.
Eine Heterarchie beschreibt eine Organisationsform, in der Autorität nicht dauerhaft an eine feste Position gebunden ist, sondern abhängig von Situation, Kompetenz und Problemstellung entstehen kann. Anders als in klassischen Hierarchien gibt es dabei keine dauerhaft übergeordnete Instanz, die für alle Fragestellungen zuständig ist. Stattdessen wechseln Einfluss und Führungsverantwortung je nach Kontext.
Heterarchie bedeutet dabei keineswegs Chaos oder Führungslosigkeit. Auch heterarchische Systeme benötigen Regeln, Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprämissen. Der Unterschied besteht darin, dass Autorität dort wirksam werden kann, wo die größte Kompetenz zur Bewältigung einer konkreten Herausforderung vorhanden ist.
Gerade in komplexen Umfeldern kann eine solche Form der Ordnung funktional sein, weil sie unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungsräume besser miteinander verbindet als starre Entscheidungswege. Die Frage lautet dann: “Wie muss also eine Organisation gestaltet werden, in der das Unerwartbare / das Komplexe zur Regel wird? Und wer darf eine solche Gestaltung vornehmen?”
Menschen, die die Entscheidungsprämissen in der Organisation definieren, haben einen immensen Einfluss
Die Ermächtigung der Führungskräfte durch die letztendlichen Entscheidungsträger (Geschäftsführer / Inhaber) ist demnach äußerst sensibel, prekär und im Zweifel auch problematisch. Damit Autorität eben nicht als Macht für persönliche Interessen Einzelner ausgenutzt werden kann, ist es funktional, Entscheidungsprozesse (die Wege zur Entscheidungsfindung) von vornherein so zu gestalten, dass sie einen gewissen Grad an Demokratie (im Sinne: keiner kann sich Macht nehmen) besitzen, gleichzeitig aber auch kein Führungsvakuum entsteht. Führungsteams kommen hier ins Spiel und können das Risiko von Überforderung oder Fehlbesetzungen der Führungspositionen verringern.
Problematisch ist nicht nur die Fehlbesetzung einer Führungsposition, sondern die mit dieser gekoppelten Reputation bzw. Status. Es ist eben nicht so einfach, eine Machtposition ohne Gesichtsverlust aufzugeben, selbst wenn es aufgrund der Problemstellung absolut notwendig wäre. Im Gegenteil: Durch persönliche Ziele, Anreiz- und Incentivierungssysteme werden starre Strukturen noch manifestiert. In Umfeldern, in denen eine hohe Dynamik vorherrscht und bestmögliche Entscheidungen mit einem Höchstmaß an Kompetenz getroffen werden müssen, können solche Rahmenbedingungen dysfunktional sein.
Nicht selten sind Schlüsselpositionen durch Menschen besetzt, die zu wenig Kompetenz aufweisen und dann auch noch singulär Verantwortung tragen sollen. Eine kontextbezogene Gestaltung von Hierarchie und das Ausbilden von Netzwerken wird so verhindert. Weiterhin verhindert wird eine kritische Kommunikation. Insbesondere dann, wenn operativ koordinierende / managende Rollen gleichzeitig die Vorgesetzten der gemanagten Mitarbeiter sind und somit im schlimmsten Fall auch noch bewerten und Gehalt und Ziele bestimmen.
Befehl und Kontrolle macht Menschen reaktiv
Wenn Entscheidungen ausschließlich über hierarchische Durchsetzung und Sanktionen kommuniziert werden, entsteht ein Umfeld hoher Erwartungssicherheit, aber geringer Varietät. Mitarbeiter orientieren sich dann primär an Vorgaben, statt eigene Optionen einzubringen. Kreativität und selbstverantwortliches Handeln bleiben aus, weil die Organisation implizit signalisiert: Abweichungen sind riskant. Die Folge ist eine reaktive Haltung, die die Organisation zu noch stärkerer Steuerung veranlasst. Ein Hinweis darauf, dass die Entscheidungsprämissen nicht zur Komplexität der Umwelt passen.
Muss es denn überhaupt Hierarchie geben?
Hierarchie tritt in Organisationen immer auf, sei es formal, informell oder situativ. Führung ist dabei keine feste Position, sondern ein interaktionales Geschehen: Sie entsteht, wie erwähnt, wenn in unsicheren Situationen jemand einen Impuls setzt, dem andere folgen.
Teams, die operativ selbstgeführt arbeiten, benötigen dafür einen klaren Rahmen aus Entscheidungsprämissen, bleiben aber in ihren Entscheidungen autonom. In solchen Netzwerken kann jedes Mitglied temporär Führungsverantwortung übernehmen. Die Autorität entsteht dabei – wie zuvor am Konzept der Heterarchie beschrieben – situativ aus Kompetenz, Akzeptanz und Kontext.
Warum Heterarchie für komplexe Organisationen funktional ist
Der Ruf nach dem vollständigen Wegfall von Hierarchie und Management ist verständlich, aber auch zu voreilig, denn Hierarchie verschwindet nicht, sondern verändert ihre Funktion: Sie wird kontextbezogen und dynamisch. Die Reduktion formaler Hierarchien kann hilfreich sein muss es aber nicht. Denn der Wegfall von Entscheidungsklarheit kann auch bedeuten, dass keine Entscheidungen mehr getroffen werden weil Verantwortungsvakua entstehen.
Trotzdem sind im Komplexen Organisationsmuster nützlich, die es schaffen, die unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen in Netzwerken zu verbinden. So sollte Autorität nicht allein an Position gebunden sein, sondern situativ entstehen, um das Unvorhersehbare schnell und gut Entscheiden zu können. Selbstgeführtheit in Teams bedeutet, dass Managementfunktionen wie Koordination und Steuerung innerhalb des Teams übernommen werden – nicht durch eine zentrale Instanz. Damit dies gelingt, braucht das Team einen klaren Sinn und ihre Verantwortlichkeit sowie einen verbindlichen Rahmen, aus Entscheidungsprämissen dieser auch gerecht werden zu können.
Und die Führungskräfte?
Ehemalige Führungskräfte spielen hierbei weiterhin eine wichtige und zentrale Rolle: Sie geben Orientierung durch eine übergeordnete Vision, schaffen den Rahmen und fördern die Reflexion darüber, was diese Vision für das tägliche Handeln bedeutet. Führung entsteht in diesem Kontext als situativer Prozess, nicht als statische Position.
Es ist also nicht notwendig, das gesamte Mittelmanagement eines Unternehmens freizusetzen. Die (ehemaligen) Führungskräfte können sich, entsprechend ihrer Fähigkeiten, auf die gleichwürdige operative Arbeit, die strategische Arbeit oder die Führung von Teams in die Selbstgeführtheit konzentrieren. Und das ist doch ein guter Ausblick für alle Team-, Abteilungs, Bereichsleiter, Manager, Vorgesetzte o.ä., die bereit sind, sich selbst zu wandeln.
